Maar dat was niet mijn vraag

De samenwerking liep niet zoals ze wilden, afspraken werden niet nagekomen en er was steeds meer frustratie tussen afdelingen. Volgens het management namen medewerkers te weinig eigenaarschap en werd er te veel naar elkaar gekeken als iets niet goed liep.

Zoals zo vaak begonnen we met de vraag wat er beter kon. De antwoorden kwamen snel. Medewerkers moesten elkaar vaker aanspreken. Er moest beter worden samengewerkt. Mensen mochten best wat meer initiatief tonen. Verantwoordelijkheid nemen. Duidelijker communiceren.

Terwijl de flap-over zich langzaam vulde, luisterde ik naar het gesprek. Wat me opviel was niet wat er werd gezegd, maar vooral waar het over ging. Vrijwel iedere opmerking ging over anderen. Over medewerkers. Over afdelingen. Over gedrag dat ergens anders in de organisatie zichtbaar was.

Na een tijdje stelde ik een vraag. “Wat gaan jullie zelf anders doen?”

Eén van de managers keek me aan en reageerde vrijwel direct. “Maar wij doen toch al genoeg?”

Aan zijn reactie zag ik dat hij het oprecht meende. En eerlijk gezegd geloofde ik hem ook.

De meeste leidinggevenden die ik ontmoet werken hard. Ze maken lange dagen, lossen problemen op, schuiven met planningen als dat nodig is en voelen zich verantwoordelijk voor het resultaat van de organisatie.

“Dat geloof ik ook,” antwoordde ik.

“Maar dat was niet mijn vraag.”

De vraag bleef even hangen. Niet of ze genoeg deden. Maar of hun eigen gedrag misschien ook invloed had op de problemen die ze probeerden op te lossen. Wat er daarna gebeurde, vond ik eigenlijk interessanter dan de lijst op de flap-over.

Langzaam verschoof het gesprek. Niet langer ging het over wat medewerkers anders moesten doen, maar over de vraag welke invloed het management zelf had op de situatie.

Welke voorbeelden gaven zij?

Welke signalen zonden zij uit?

En welk gedrag zagen medewerkers dagelijks terug?

Wat die antwoorden zijn, verschilt per organisatie. Soms gaat het over wisselende prioriteiten. Soms over besluiten die niet voor iedereen even duidelijk zijn. Soms over managers die elkaar onbedoeld tegenspreken.

Maar vrijwel altijd komt uiteindelijk dezelfde vraag op tafel:

“Welk deel van het gedrag dat we in de organisatie zien, ontstaat eigenlijk hier aan tafel?”

Dat is vaak het moment waarop het gesprek verandert. Niet omdat er een schuldige wordt aangewezen, maar omdat zichtbaar wordt hoeveel invloed leidinggevenden eigenlijk hebben.

Wat begon als een gesprek over medewerkers, werd steeds meer een gesprek over leiderschap. En precies daar gebeurt vaak iets interessants.

Want de meeste organisaties waar ik kom, willen echt wel verbeteren. Niemand zit bewust een verandering tegen te houden. Er wordt geïnvesteerd in trainingen, werksessies en nieuwe werkwijzen. Toch lopen verbetertrajecten regelmatig vast.

Niet omdat mensen niet willen. Maar omdat er ongemerkt vanuit wordt gegaan dat de verandering vooral ergens anders moet plaatsvinden.

Bij de medewerkers.

Op de werkvloer.

Of bij die afdeling waar het al langer schuurt.

Terwijl medewerkers ondertussen dagelijks kijken naar het gedrag van hun leidinggevenden. Veel meer dan naar wat er in een presentatie wordt verteld of wat er op een poster aan de muur hangt.

Een organisatie kan samenwerking als kernwaarde benoemen, maar als leidinggevenden elkaar blijven tegenwerken, zien medewerkers dat. Een organisatie kan eigenaarschap belangrijk vinden, maar als managers uitzonderingen maken voor zichzelf, valt dat ook op.

Mensen leren veel meer van wat ze zien dan van wat ze horen.

Dat doet me denken aan een trap die schoongemaakt moet worden.

Je kunt heel fanatiek beginnen met vegen onderaan de trap. Je kunt zelfs iedere dag opnieuw beginnen. Maar als boven nog steeds mensen met modderige schoenen naar binnen lopen, blijft het werk zich herhalen.

Dat betekent niet dat het vuil onderaan de trap genegeerd moet worden. Maar wel dat het verstandig is om ook naar boven te kijken.

Waar ontstaat het eigenlijk?

Wie geeft het voorbeeld?

En welk gedrag houden we misschien zelf in stand?

De mooiste verbetertrajecten die ik heb mogen begeleiden begonnen op het moment dat die vragen op tafel kwamen. Niet omdat leidinggevenden ineens het probleem bleken te zijn, maar omdat zij bereid waren om zichzelf onderdeel van de oplossing te maken.

Vanaf dat moment verandert er iets. Verbeteren is geen project meer voor medewerkers. Het wordt een gezamenlijke beweging. Juist dan ontstaat de verandering waar organisaties vaak al zo lang naar op zoek zijn.

Daarom gebruik ik bij verbetertrajecten regelmatig de vergelijking van die trap. Niet omdat er iets mis is met vegen onderaan. Maar omdat duurzaam resultaat meestal begint op de plek waar het voorbeeld wordt gegeven.

De vraag is alleen: Durven we daar ook te kijken?